Bob, la evidencia viviente

Corría el año 2008, cuando la crisis financiera mundial golpeó duramente a Barry-Wehmiller: la empresa perdió entre el 30 y el 40 por ciento de sus pedidos casi de la noche a la mañana. La junta directiva se reunió para discutir despidos. Había que salvar millones. La opinión generalizada era clara: reducir la plantilla, proteger los márgenes y sobrevivir.

El CEO se negó. Se hizo una pregunta sencilla: "¿Qué haría una familia solidaria ante una crisis así?". La respuesta llegó rápidamente: todos los miembros de la familia compartirían parte del dolor para que ninguno tuviera que sufrir una pérdida drástica. En lugar de despidos, el CEO creó un programa de licencia sin goce de sueldo: todos los empleados, desde los operarios de fábrica hasta los altos ejecutivos, tomarían cuatro semanas de licencia sin sueldo. El CEO redujo su propio salario de 875.000 a 10.500 dólares, su salario inicial como auditor en 1968. No había plazos fijos; cada persona elegía las semanas que quería tomar.

Lo que sucedió después fue increíble. Quienes podían permitirse el tiempo libre intercambiaron turnos con quienes no. Los empleados se ofrecieron voluntariamente a tomarse más tiempo libre no remunerado del necesario para ayudar a sus compañeros. La moral mejoró, no disminuyó. La empresa ahorró 20 millones de dólares. Y como la gente se sentía segura, volcaron su creatividad y energía en encontrar eficiencias y mejoras que la gerencia jamás había imaginado. La empresa se recuperó antes de lo previsto, y el año fiscal 2010 fue un año récord en ganancias. Entonces el CEO hizo algo que nadie esperaba: restableció retroactivamente la contribución completa al plan de ahorro para el retiro, patrocinado por el empleador, que los empleados habían dejado de aportar durante la crisis, compensándolos por completo. Hasta donde se sabe, Barry-Wehmiller es la única empresa en Estados Unidos que hizo algo así.

El CEO de esa compañía era Bob Chapman.

Bob se convirtió en CEO de la empresa a los 29 años debido a la muerte repentina de su padre. Con una licenciatura en contabilidad de la Universidad de Indiana y un MBA de la Universidad de Michigan, Bob utilizó lo aprendido en la escuela de negocios, centrándose en los resultados y tratando a las personas como un medio para generar más ganancias. Tras rescatar a BW de la quiebra, comenzó a adquirir otras empresas en dificultades, ya que era lo único que podía permitirse. Mediante la disciplina operativa y un giro estratégico crucial, logró reflotar cada una de ellas.

La gran pregunta es: ¿Qué hizo que Bob deje de ser quien era para convertirse en la persona que resolvió la crisis del 2008 como lo hizo?

Su filosofía surgió de varias revelaciones:

En una empresa que acababa de adquirir, Bob llegó temprano y se sentó en la cafetería a observar a los empleados mientras charlaban. Estaban muy animados, y la sala resonaba con risas estruendosas. Pero a medida que se acercaban la hora de ingreso, el entusiasmo y la alegría comenzaron a desvanecerse. A Bob se le ocurrió: "¿Por qué no puede ser divertido el trabajo? ¿Por qué tiene que ser tan pesado y estresante?".

Un domingo en la iglesia, Bob escuchó con suma atención el inspirador sermón del párroco. Al salir de la iglesia pensó: "El párroco solo nos tiene a su disposición menos de una hora a la semana, y aun así logra inspirarnos a ser mejores personas. ¡Pero nosotros tenemos a siete mil personas bajo la influencia de nuestro liderazgo durante cuarenta horas a la semana! Tenemos una oportunidad mucho mayor que la iglesia para elevar e inspirar a las personas y moldear sus vidas con nuestro ejemplo".

La tercera y más transformadora revelación llegó en la boda de la hija de un amigo. Al observar al padre acompañar a su hija al altar vio en sus ojos algo que las palabras de la ceremonia no podían expresar: «Trajimos al mundo a esta hermosa joven. Le dimos todo el amor y el cuidado que pudimos. Y esperamos que sigan tratándola con dignidad y respeto». A Bob le explotó la cabeza: «¡Dios mío! Somos siete mil personas, y cada una de ellas es el hijo o la hija de alguien. ¿Acaso los padres de nuestros empleados no esperan que seamos responsables con la vida de sus hijos?».

A partir de estas revelaciones comenzó a construir lo que llamo el liderazgo verdaderamente humano y con esa filosofía construyó una empresa donde más de 150 empresas fueron "adoptadas" y nunca vendidas, porque la familia no abandona a sus miembros. Todas con un solo propósito: «Medimos el éxito por la forma en que impactamos la vida de las personas».

Solía decir: «Cuando era niño, en los años 60, nos mostraban fotos de fábricas de papel con lodo que se derramaba y contaminaba hermosos arroyos cristalinos. Ojalá tuviéramos una cámara para capturar las almas de las personas que salen de nuestras oficinas y fábricas cada día; haría que ese lodo pareciera puro».

Bob falleció el 19 de marzo dejándonos un enorme legado. Porque si pudo transformar una empresa deficitaria, localizada en un pueblo de 1400 habitantes en el oeste de los EE. UU., en una potencia mundial de 4 mil millones definiendo un modelo de alto rendimiento, excelencia en el producto y una cultura de significado, alegría y prosperidad, entonces todos podemos hacerlo. Bob ha sido la evidencia viviente de que las empresas pueden ser la fuerza más poderosa para el bien en el mundo, si simplemente enseñáramos a nuestros líderes a preocuparse por las personas que ellos tienen el privilegio de liderar.

Cierro esta nota con su respuesta a una pregunta que resume su esencia: “No sé cuánto tiempo me queda en este mundo. Lo que sí sé es que, en mi lecho de muerte, no me enorgulleceré de la cantidad de máquinas que construimos ni del dinero que gané. Me enorgulleceré de la cantidad de vidas que hemos impactado.”

Gracias Bob por tu ejemplo, me comprometo a ser un fiel seguidor de tus ideas para mejorar el mundo a través de acompañar y enseñar a los líderes a preocuparse por las personas que ellos tienen el privilegio de liderar.

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